چه کسانی از مدیریت داده‌محور می‌ترسند؟

از دید هر مدیری، تصمیم‌گیری بر اساس داده یک برد قطعی محسوب می‌شود؛ اما مستقر کردن فرهنگ داده‌-آگاه (data-informed culture)، عموماً مشکل است. در هر سازمانی، گروه‌ها و کارمندهایی وجود دارند که تغییرات را می‌پذیرند و گروه‌هایی هم هستند که در آن تردید می‌کنند. قدم اول، تغییر کسانی است که بیشترین بدبینی و شکاکیت را در مورد داده ابراز می‌کنند. برای این تغییر، ابتدا باید دلایل روانشناختی مقاومت آنان را در برابر داده، فهمید.

بینشی که از طریق داده به دست می‌آید، اگر منجر به عمل نشود، بی‌ارزش است، مانند کلیدی که کسی از آن استفاده نمی‌کند. متخصص علوم داده (data scientist)، به‌خوبی تمییز می‌دهد که کدام همکار او، از بینشی که از داده به دست می‌آید، استفاده می‌کند تا افق جدیدی به روی کسب‌وکار بگشاید و کدام همکار، هنوز متکی به روش شهودی (intuition) است. دو دلیل افراد را تشویق می‌کند که هم‌سو با فرهنگ داده‌محوری کار کنند: بهبود عملکرد فرضی (perceived performance) یا بهبود عملکرد واقعی (actual performance). از نگاه ما، کارمندان تمام سازمان‌ها، به این چهار دسته تقسیم می‌شوند:

1. اعتبار زیاد – کارایی زیاد
2. اعتبار زیاد – کارایی کم
3. اعتبار کم – کارایی زیاد
4. اعتبار کم – کارایی کم

الگوی تمایل هر دسته برای پذیرش داده، این‌گونه است:

شاید، حس شما بگوید که گروه اول (زیاد – زیاد، فاتحان هفت آسمان) به‌سادگی، به فرهنگ داده‌آگاه می‌گروند. شاید فکر کنید: بی‌شک  آنها می‌خواهند بهترین ابزارها و تحلیل‌ها را، در دست داشته باشند. اما، تجربه به ما نشان داده است که دستهٔ زیاد – زیاد، تمایل بیشتری دارند که نسبت به داده شکاک (data skeptics) باشند. کمّی سازی قلمرو و عملکرد این افراد، چه‌بسا از اعتبار آنها بکاهد. در مورد این افراد، قبل از کمّی ‌سازی، فرض بر این است که کیفیت کار آنها بالاست؛ حساب و کتاب دقیق در مورد آنها، ممکن است این فرض را اثبات کند و شاید هم تمام موفقیت‌های آنها، نقش‌برآب شود. ترس افراد از این‌که خروجی‌های مورد استفاده در سنجش عملکرد، ارزش واقعی دستاوردهای کاری آنها را منعکس نکند، منطقی است. در محیط‌های کاری‌ای که یافتن مقصر سخت است، طبیعی است که بدبینی و شکاکیت بسیار زیاد باشد، مثلاً در بازاریابی و رسانه.

اما، برای متقاعد کردن این گروه، می‌توان این‌گونه عمل کرد: خیلی زود آنها را درگیر کار کنید، نظرشان را دربارهٔ شاخص‌های لازم برای ایجاد فرهنگ داده‌آگاه (data-informed culture)، بشنوید و به آنها فرصت مخالفت دهید. این‌گونه، آنها دیگر فرهنگ داده را تحمیلی و اجباری نمی‌بینند و گاه قضایا چنان پیش می‌رود که تو گویی، خود آنها، این فرهنگ را ساخته‌اند.

چالش اصلی، رودررویی با گروه دوم است: گروه زیاد – کم‌ها. آنها دشمن اصلی داده به شمار می‌روند. در محیط کار، همه آن‌ها را دوست دارند، اما علی‌رغم این ظاهر قابل‌قبول، آنها همواره نگران این هستند که دستشان رو شود. آنها گاهی، ایده‌های فوق‌العاده‌ای دارند، اما، عموماً این ایده‌ها تیری است در تاریکی. وقتی همه چیز خوب پیش می‌رود، نمی‌توانند توضیح دهند که چرا همه چیز خوب است (تنها به غریزهٔ خوبشان متکی هستند)، اما وقتی کارها خراب می‌شود، به طور غریزی، دنبال سوراخ موش می‌گردند. کمّی سازی فعالیت‌های آنها، چیزی جز ضرر برای آنها در بر نخواهد داشت (آن هم نه به‌اندازهٔ بقیهٔ افراد، بلکه بسیار بیشتر). یک شوت بلند به سمت دروازه، تنها تا زمانی برای تماشاچیان جذاب است که با فوت فن بازی آشنا نشده‌اند، وقتی بازی را یاد بگیرند، حتی زدن یک گل در بازی‌های مقدماتی، دیگر آن‌قدرها برایشان جذاب به نظر نمی‌رسد.

در مورد این گروه، اقدام خاصی نمی‌توان کرد. در نهایت، آن‌هایی که منعطف‌ترند خود را با روند سازمان هماهنگ می‌کنند، اما آنهایی که درگیر شیوه‌های ابتکاری خود باقی می‌مانند، روند فرهنگ داده – آگاه را، با بهانه‌جویی، تضعیف می‌کنند.

گروه بعدی، گروه کم – زیادها هستند. این گروه قهرمانان این عرصه خواهند بود. آنها، برای مدت طولانی، در رده‌های پایینی سلسله‌مراتب اداری، زحمت کشیده‌اند. برای اینها، یعنی برای کسانی که بسیار بیش از وظیفهٔ خود زحمت کشیده‌اند و کمتر از لیاقتشان قدر دیده‌اند، اطلاعات و چهارچوب‌هایی فراهم کنید که کار آنها را مقایسه پذیر کند، آنگاه خواهید دید چگونه موفقیت‌های پی‌درپی، نصیبشان می‌شود. اگر بر پیوند زدن موفقیت‌های سازمانی با خروجی این افراد تمرکز کنید و به این روش، برای آنها پیروزی‌های زودهنگام رقم بزنید، به‌خاطر این کار، شیفتهٔ شما می‌شوند و به شما در ترویج آرمانتان یاری می‌رسانند. این‌گونه می‌توان مدیران ارشد را نیز تحت تأثیر قرارداد.

می‌رسیم به گروه آخر، گروه کم – کم‌ها. این گروه نه فرهنگ داده را می‌پذیرند نه با آن مبارزه می‌کنند. فقط شانه بالا می‌اندازند و از خودشان می‌پرسند: «داده دیگه چیه؟» به‌صورت کلی، کم – کم‌ها یا وقتی همه چیز در امن‌وامان است، در جهت رودخانه شنا می‌کنند، یا هنگامی‌که اوضاع برایشان خراب می‌شود، با جریان غالب همراه نمی‌شوند، ولی آن‌قدرها دوام نمی‌آورند که باعث نگرانی شوند.

تصمیم‌گیری‌های داده – آگاه و پیامدها و تغییرات همراه با آن، در خلأ رخ نمی‌دهند. اگر قبل از عمل کردن بپرسیم که داده‌ها واقعاً در این مورد چه می‌گویند، برای تغییر هنجارهای قبلی کاری کرده‌ایم. همیشه کارمندانی مانند کم – زیادها وجود دارند که از این تغییرات استقبال کنند و عده‌ای مانند زیاد – کم‌ها نیز وجود دارند که مخل این تغییرات خواهند بود. فهم ریشهٔ روان‌شناختی این رفتارها، گام نخست برای عبور از شهودهای پیشین و ساکت کردن کسانی است که نسبت به داده‌ها، شکاک هستند.