شرکت خلاقیت (Creativity Inc)

اد کتمال در رشته‌های فیزیک و علوم کامپیوتر درس خوانده و از کودکی مجذوب انیمیشن‌های دیزنی‌ بوده است.  او این شانس را داشت که در هیجان‌انگیزترین محیط تحقیقاتی که تصور می‌کرد مشغول به کار شود. در واقع او و دیگر محققان جوان و باانگیزه، تولد این علم جدید را شکل می‌دادند: اولین الگوریتم‌ها در زمینه نور، حرکت، سه بعدی‌سازی و اولین انیمیشن‌های کوتاه تولید شده با کامپیوتر که رویاهایشان را به پرواز در‌ می‌آورد.

اما یک سوال جدی در ذهن کتمال وجود داشت؛ اینکه چطور می‌شود این شور و هیجان، این میزان خلاقیت و نوآوری، این انگیزه و کارآمدی را همان‌طور که در گروه تحقیقاتی تجربه کرده بود، بعد از دانشگاه هم حفظ کرد؟ چگونه می‌شود یک شرکت خلاق و پیشرو را شکل داد؟ کتاب‌های مدیریتی آن  زمان را می‌خواند اما در این مورد چیزی پیدا نمی‌کرد. با خود فکر کرد که جواب خیلی هم پیچیده نیست. اگر همان فضا و همان اصول و ارزش‌ها را حفظ می‌کردند، همان نتایج را هم می‌گرفتند.

در این کتاب با داستان پیکسار آشنا می‌شوید. داستان شرکتی که بر طبق این اصول بنا شد. در  درجه‌ی اول این افراد و آدم‌ها بودند که این شرکت را شکل می‌دادند. آدم‌هایی باهوش، با تخصص‌ها و سبک‌‌‌های مختلف کاری و با شور و انگیزه‌ی درونی. خیلی‌ها بر این تصورند که این ایده‌های ناب است که سازمان‌های موفق را می‌سازد اما کتمال افراد را مقدم بر ایده‌ها و سازنده‌ی آن‌ها می‌داند.

 

“If you give a good idea to a mediocre team, they will screw it up. If you give a mediocre idea to a brilliant team, they will either fix it or throw it away and come up with something better.”… “Ideas come from people. Therefore, people are more important than ideas.” 

 

بنابراین اولین وظیفه‌ی ما پیدا کردن و استخدام کردن این افراد است. افرادی که از خودمان بهتر هستند: 

“Always take a chance on (hiring someone) better (than you), even if it seems threatening.”

 

البته تنها یافتن بهترین‌ها کافی نیست. باید دست آن‌ها باز باشد تا خودشان کارها را بر عهده گیرند:

“We want people to feel like they can take steps to solve problems without asking permission.”

 

و شما به‌عنوان یک مدیر، ضرر نخواهید کرد؛ چون راه را باز می‌کنید تا مشکلات بیشتری حل شود:

“If we allow more people to solve problems without permission, and if we tolerate (and don’t vilify) their mistakes, then we enable a much larger set of problems to be addressed.”

 

یادتان باشد هیچ وقت نمی‌توانید از این افراد بخواهید که یک کار معمولی انجام بدهند. آن‌ها برای اینکه انگیزه و اشتیاق داشته باشند؛ باید یک کار فوق‌العاده انجام بدهند. در اینصورت است که کار برایشان معنی و حس‌وحال پیدا خواهد کرد. برای آن‌ها لذتی با این قابل مقایسه نیست. پول و عناوین برای این آدم‌ها آنقدر مهم نیستند که اثربخشی و بی‌نظیر بودن کارشان اهمیت دارد. بیایید از خودشان بشنویم. از زبان یکی از بهترین کارگردان‌هایی که خاطرات انیمیشن ما را ساخته است: 

“John coined a new phrase: “Quality is the best business plan.” What he meant was that quality is not a consequence of following some set of behaviors. Rather, it is a prerequisite and a mindset you must have before you decide what you are setting out to do.”

 

بنابراین هدف، ساختن چیزی فوق‌العاده است:

“Making something great is the goal.”

 

اگر هم گاهی درگیر امور پیش‌ پا افتاده و کسالت‌بار بشوند؛ تنها به این جهت است که راه را برای آن هدف حماسی‌ باز کنند:

“In order for greatness to emerge, there must be phases of not-so-greatness.” 

 

کتمال این جنس آدم‌ها را  پیدا کرده و از آن‌ها دعوت به همکاری می‌کند. اما آنچه همواره ذهن او را درگیر خودش می‌کند فرهنگ و روابط کاری بین این آدم‌ها است. با وجود سابقه‌ی تحصیلاتی و تجربه‌ی کارهای فنی، اساس تفکرات و نکته‌ سنجی‌های مدیریتی اِد کتمال در همین حوزه‌ی فرهنگ کاری است. او توجه ویژه‌ای به صداقت و صراحت دارد. به این که محیطی داشته باشیم که افراد بدون ترس و واهمه نظراتشان را بیان کنند؛ بازخورد بدهند و در امور مشارکت کنند. در این راه با ریزبینی خاصی به جنگ هر چیزی می‌رود که این فرهنگ را تهدید می‌کند. می‌توانید حساسیتش را در چیدمان اتاق کنفرانس یا اتاق جلسات Brain Trust ببینید. او می‌گوید میز گرد بهتر از میز مستطیل است چون بالا و پایین و کانون توجه ندارد! کارگردان نباید در جلسات Brain Trust ایده‌ای را تخطئه کند یا با جانب‌داری از نظری، راه بحث‌های دیگر را ببندد. اگر با بیان هر ایده‌ی جدیدی افراد بر می‌گردند که نظر کارگردان یا پیش‌کسوت قهرمانشان را از صورتش بخوانند و حرف‌هایشان را با او تنظیم کنند؛ یعنی جلسه درست پیش نمی‌رود. حتی اگر استیو جابز باشی و این فضا را خراب کنی کتمال از تو می‌خواهد که در این جلسات شرکت نکنی! کتمال کار خود را محافظت از این فضا می‌داند:

“The way I see it, my job as a manager is to create a fertile environment, keep it healthy, and watch for the things that undermine it. I believe, to my core, that everybody has the potential to be creative—whatever form that creativity takes—and that to encourage such development is a noble thing.”

 

و استیو جابز اگر چه خودرایی‌هایی دارد، اما در عین حال خیلی باهوش است و این منطق را می‌فهمد و قبول می‌کند!

“When it comes to creative inspiration, job titles and hierarchy are meaningless.”

 

با خواندن کتاب شرکت خلاقیت، هم با یک مانیفست مدیریت، تیم‌سازی و سازمان‌سازی آشنا می‌شوید؛ هم اصول این فرهنگ کاری را می‌بینید و در جریان روایت داستان پیکسار و دیزنی قرار می‌گیرید. این یک داستان واقعی است و به همین علت است که در آن، چالش‌ها، تغییرها و امور پیش‌بینی‌ نشده خیلی بیشتر از موارد تحت‌کنترل و از پیش‌ قابل‌ برنامه‌‌ریزی، رسمیت دارند. کتمال نمی‌خواهد از چالش‌ها جلوگیری کند. اگر چالشی نباشد چیز جدیدی هم نیست. موفقیت و افتخاری هم نیست. کافی است که از پس این چالش‌ها برآییم:

“Management’s job is not to prevent risk but to build the ability to recover.”

  

کتاب در مورد خلاقیت است اما نگاه کتمال با نگاه رایج به خلاقیت متفاوت است. نگاه او این نیست که خلاقیت حاصل نبوغ آنی قهرمانان و اسطوره‌ها است. کتمال به عنوان فردی که سال‌ها با همین قهرمان‌های ما زندگی و کار کرده، این روایت ساده‌انگارانه و جعلی را قبول ندارد. از نظر او خلاقیت نتیجه‌‌ی یک فرآیند مداوم از تکرارها و بازخوردهای صریح است. 

“Creativity has to start somewhere, and we are true believers in the power of bracing, candid feedback and the iterative process – reworking, reworking, and reworking again, until a flawed story finds it throughline or a hollow character finds its soul.”

 

بله؛ چهره‌ی واقعی آدم‌های خلاق را این گونه خواهیم دید که خود را وقف تلاشی مستمر می‌کنند.

“Creative people discover and realize their visions over time and through dedicated, protracted struggle. In that way, creativity is more like a marathon than a spring.”

 

و «شکست» ابزاری است که این آدم‌ها برای رسیدن به اهدافشان دارند. کتمال اشاره می‌کند که ما از کودکی شکست را امری نکوهیده و منفی می‌دانیم و این ریشه‌ای عمیق در روحیات و باورهای ما دارد. در بزرگسالی هرچند شکست را بپذیریم یا فردی را به خاطر آن توبیخ نکنیم؛ اما همچنان شکست را منفی می‌دانیم.

اما خطر شکست نخوردن بیشتر است. افرادی که خواسته‌اند از هرگونه شکستی اجتناب کنند؛ به ناچار از ابداع و نوآوری پرهیز کرده‌اند.

“If you put your faith in slow, deliberative planning in the hopes it will spare you failure down the line – well, you’re deluding yourself. For one thing, it’s easier to plan derivative work – things that copy or repeat something already out there. So if your primary goal is to have a full worked out, set-in-stone plan, you are only upping your chances of being unoriginal. Moreover, you cannot plan your way out of problems. While planning is very important, and we do a lot of it, there is only so much you can control in a creative environment.”

 

این سیاست، احتمال شکست خوردن را بیشتر می‌کند:

“The attempt to avoid failure, in other words, makes failure more likely.” 

 

کتمال در کتابش پیکسار را از وقتی ضعیف و بی‌حامی بود تا وقتی اسم و رسم و جایگاهی به پا کرده بود روایت می‌کند. رسیدن به دوران شکوفایی همانقدر که مسرت‌بخش است می‌تواند ترسناک هم باشد. وقتی به هدفمان رسیدیم، وقتی آن محصول بی‌نظیر و تحسین‌شده خود را ساختیم، پس از آن چه باید کرد؟ بسیاری از سازمان‌‌هایی که پس از چندی، روی موفقیت را می‌بینند؛ درست در همین مرحله راه خود را گم می‌کنند. سازمانی که اکنون بزرگ شده، چون دیو گرسنه‌ای است که باید سیر شود. افراد با خود می‌اندیشند که ما یک راه تجربه‌‌شده داریم؛ همان را تکرار می‌کنیم و این دیو ترسناک را آرام می‌کنیم. اما تکرار کردن در تضاد با خلاقیت و ابتکار و همچنین در تعارض با پیشرفت‌ها، دگرگونی‌ها و تغییرات جهان ماست و همین می‌تواند مسیر سقوط سازمان باشد. می‌توان به ایده‌ها و مسیرهای خلاقانه‌ی جدید فکر کرد اما آن‌ها هم اثبات‌‌ نشده‌‌ و خام هستند. اِد کتمال آن‌ها را بچه‌های زشتی می‌داند که هنوز نیاز به مراقبت دارند. باید برایشان خرج کنی و کژتابی‌هایشان را تحمل کنی تا بتوانند آینده را بسازند. کتمال مسیر درست را این می‌داند که هم دیو گرسنه را سیر کنی و هم از بچه‌ های زشت مراقبت کنی. البته این یک مراقبت معقول و منطقی است و قرار نیست برای همیشه ادامه داشته باشد.

“A new thing is hard to define; it’s not attractive, and it requires protection. When I was a researcher at DARPA, I had protection for what was ill-defined. Every new idea in any field needs protection. Pixar is set up to protect our director’s ugly baby. Of course you can’t protect the baby forever. At some point, it has to grow up and change into something, because the beast is still there. That’s a positive thing. Because sometimes the ugly baby would rather play in the sandbox forever.”

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *