جلسات تمام نشو!
حتما در جلساتی شرکت کرده‌اید که یکی از حاضرین با دید منفی به صحبت‌ها نگاه کرده و همواره در تلاش بود تا ثابت کند راه‌حل‌های ارائه‌شده مشکلاتی دارند. در برخی جلسات هم افرادی حضور دارند که انگار قرص مثبت‌اندیشی خورده و فقط با دید مثبت به مسائل نگاه می‌کنند. عجیب‌تر از همه، کسانی هستند که در جلسات سعی می‌کنند با مسائل احساسی برخورد کنند. این افراد به مسائلی که بسیار کارشناسی‌شده هستند با دید احساسی نگاه کرده و با جملاتی مانند «من با این راه‌حل حال نمی‌کنم»، «ببین این راه‌حل خیلی باحاله، اصلا دوست دارم همین‌طوری انجامش بدم» و یا «دوست ندارم این‌طوری به مسئله نگاه کنم»، هر فردی را متعجب می‌کنند.
همه‌ی ما در جلسات، با افراد مختلفی برخورد کرده و بعد از مدتی آن‌ها را دسته‌بندی می‌کنیم: «سعید یه آدم منفی‌نگره و همش نکات منفی رو می‌گه»، «پارسا خیلی احساسی با مسائل برخورد می‌کنه و نمی‌تونه با دلیل صحبت کنه» یا «مریم همش در حال رویاپردازیه، چیزایی که می‌گه باحاله اما اصلا قابل پیاده‌سازی و استفاده نیست». این‌ها، جملاتی هستند که بعد از مدتی کار و برگزاری جلسات عنوان می‌کنیم. افراد مختلف را دسته‌بندی می‌کنیم و به مرور، خود این افراد این دسته‌بندی را قبول می‌کنند. به مرور با جملات عجیبی روبه‌رو می‌شویم، مثلا: «سعید می‌خوایم بریم یه جلسه با کارفرما که می‌خواد یه پیشنهاد جدید برای مسئله‌ی مالی بده، تو هم باهامون بیا حسابی به راه‌حلشون گیر بده تا بفهمند راه‌حل‌هاشون چقدر مسخره‌ست».
مشاهده‌ی من از برخی جلسات در محیط کار این بود که برخی افراد در نقش خود فرو رفته و اکثر جلسات را با نقش ثابت شرکت می‌کنند و جلساتی وجود دارد که بعد از رسیدن به یک راه‌حل خوب، آدم محتاطِ شرکت به این دلیل که همیشه در مقام منتقد بوده، حاضر به پذیرش راه‌حل نیست. به همین دلیل جلسه‌ای که باید در یک ربع به نتیجه برسد، پس از برگزاری چند جلسه‌ی ۲ ساعته نهایتا به یک توافق بسیار شکننده منتج می‌شود. جالب آن که در مقابل آدم محتاط شرکت، افرادی قرار می‌گیرند که سعی دارند به هر قیمتی راه‌حل‌ها را بدون عیب عنوان کرده و هیچ مشکلی را —حتی در صورتی که بدیهی باشد— نپذیرند.
دنبال راه‌حلی برای این مسئله بودم که با کتاب شش کلاه تفکر اثر ادوارد دوبونو آشنا شدم. این کتاب را برای جلسات کتابخوانی که تازه شروع شده بود، معرفی کردم و با جمعی از اعضای شرکت، در رابطه با این کتاب به بحث و گفت‌و‌گو پرداختیم. در ادامه، خلاصه‌ای از این کتاب آمده است.
نقش یا کلاه؟ مسئله این است!
یکی از مواردی که در کتاب شش کلاه تفکر به آن پرداخته می‌شود این است که نگاه منفی‌نگر، آرمانی، احساسی، مدیریتی و …، همگی خوب هستند. چیزی که ما را دچار مشکل می‌کند، نحوه‌ی استفاده از این نگاه‌ها است. در این کتاب عنوان می‌شود که افراد معمولا این نگرش‌ها را به عنوان نقش خود در نظر می‌گیرند و برای همین، نمی‌توانند با چند نگرش به مسائل نگاه کنند. اما از طرفی برای درک بهتر مسائل باید به آن‌ها از زاویه‌های مختلف نگاه کرد همانگونه که شما برای درک بهتر معماری یک ساختمان باید از جهات مختلف به ساختمان نگاه کنید.
نمای برج آزادی از پایین – ما معمولا عادت نداریم برج آزادی را از این زاویه نگاه کنیم.
ویژگی کلاه این است که شما آن را بر سرتان گذاشته و به سادگی آن را برمی‌دارید. از طرفی کلاه چیزی است که برای دیگران هم قابل مشاهده است. مثلا اگر شما کلاه احتیاط و نقد بر سر خود بگذارید، همه می‌دانند که شما محتاطانه و با هدفِ نقد صحبت می‌کنید و از شما انتظار ندارند در آن لحظه نکات مثبت را عنوان کنید. از طرفی، وقتی کلاه مثبت‌اندیشی را بر سر می‌گذارید، همه می‌دانند که شما قصد دارید نکات مثبت را عنوان کنید. در این کتاب گفته می‌شود که همه‌ی افراد حاضر در جلسه در یک لحظه باید فقط ۱ کلاه بر سر داشته باشند. برای مثال وقتی همگی کلاه احساس را بر سر می‌گذارند، همه‌ی افراد باید به صورت احساسی در مورد مسئله اظهار نظر کنند.
در این کتاب ۶ کلاه معرفی می‌شود که دوبه‌دو با هم در ارتباط هستند. در ادامه، این شش کلاه را تا حد امکان معرفی می‌کنیم:
کلاه سفید: اطلاعات
دو کلاه اولی که در کتاب معرفی می‌شوند، کلاه‌های سفید و قرمز هستند. کلاه سفید نماینده‌ی دیدگاه اطلاعات‌محور است و فقط با ارقام و اعداد کار دارد. سوالاتی که با این کلاه پرسیده شده و یا به آن‌ها پاسخ می‌دهیم، در دسته‌ی پرسش‌های زیر است:
چه اطلاعاتی داریم؟
چه اطلاعاتی نیاز داریم؟
چه اطلاعاتی را نمی‌توانیم داشته باشیم؟
چگونه می‌توانیم اطلاعات را جمع آوری کنیم؟
هنگامی که این کلاه را بر سر داریم باید به نکات زیر توجه کنیم.
فقط اطلاعات را به صورت خام بدهیم و اطلاعات را به همراه حدس و گمان و احساسات خود بیان نکنیم. برای مثال جمله‌ی هوا امروز ۲۹ درجه است، یک جمله حاوی اطلاعات دقیق و هوا امروز سرد است، یک جمله‌ی احساسی و غیرقابل‌ارزیابی است.
فقط اطلاعاتی را که از آن مطمئن هستیم، ارائه دهیم. برای مثال، «فروش این ماه بالای ۱۰۰ میلیون خواهد بود» می‌تواند اطلاعاتی باشد که از بررسی صورت‌های مالی به دست آمده یا می‌تواند یک حدس و گمان باشد. اگر این جمله حدس و گمان است، حتما باید به همراه دلیل عنوان شود. برای مثال، این جمله با این که حدس و گمان است می‌تواند حاوی اطلاعات باشد: «با توجه به فروش ماه گذشته که ۱۰۰۰ بسته بوده و ۱۰۰ میلیون درآمد داشته و با دانستن این که این ماه بیش از ۱۵۰۰ بسته فروش داشته‌ایم، درآمد بیش از ۱۰۰میلیون خواهد بود».
معمولا برای شروع جلسات از این کلاه استفاده می‌شود تا اطلاعات بین افراد ردوبدل شود.
کلاه قرمز: احساسات
کلاه قرمز نماینده‌ی احساسات است و از زاویه‌ی احساس به مسئله نگاه می‌کند. شاید عجیب باشد که چرا باید احساس را در یک تصمیم‌گیری دخیل کرد؟ پاسخ واضح است. معمولا ما همه‌ی داده‌های لازم را برای تصمیم‌گیری نداریم و بیان احساسات کمک می‌کند تا جنبه‌های مختلف مسئله که بعدا باید مورد بررسی قرار بگیرند، مشخص شوند. وقتی کلاه قرمز را بر سر می‌گذاریم، پرسش‌هایی مانند موارد زیر را پرسیده و پاسخ می‌دهیم:
نسبت به این مسئله چه احساسی داریم؟
اولین واکنش در مواجهه با این مسئله چیست؟
حس ترس یا هیجان داریم؟
معمولا موارد زیر در استفاده از این کلاه، کمک خواهد کرد:
اگر مسئله‌ی مورد بحث بسیار احساسی است، بهتر است قبل از هر کاری بخواهیم افراد کلاه قرمز خود را بر سر بگذارند تا با بیان احساسات، خود را خالی کرده و اثر احساسات هر فرد به سایر کلاه‌ها کشیده نشود.
معمولا خوب است که در پایان جلسات از افراد حاضر بخواهیم بار دیگر کلاه قرمز خود را بر سر گذاشته و حس خود را نسبت به کل جلسه اعلام کنند.
از یکدیگر نخواهیم تا احساس خود را توضیح داده یا برای آن دلیل پیدا کنند.
معمولا افراد در هنگامی که کلاه قرمز بر سر دارند می‌گویند: «فعلا چیزی نمی‌گم». این جمله کار را خراب می‌کند، احساس باید بیان شود اگر معمولی‌است، باید گفته شود حس خاصی ندارم؛ نه مثبت نه منفی.
کلاه مشکی: احتیاط
کلاه مشکی و زرد هم به نوعی در مقابل هم قرار می‌گیرند و باید توجه کنیم که هیچ دو نفری نباید هم‌زمان این دو کلاه را بر سر داشته باشند؛ چون معمولا در این موارد، کلاه تبدیل به نقش شده و فرایند طولانی شدن جلسات کلید می‌خورد.
کلاه مشکی، کلاه احتیاط است؛ کلاهی که با همه‌ی موارد محتاطانه برخورد می‌کند. این کلاه کمک می‌کند تا مشکلات موجود در راه‌حل ارائه‌شده و خطرات مسئله را پیدا کنیم. معمولا هنگامی که این کلاه را بر سر داریم، این پرسش‌ها را پاسخ می‌دهیم:
نقاط ضعف این راه‌حل در چیست؟
چه موانعی بر سر راه داریم؟
ریسک‌های کار چیست؟
آیا به درستی فکر می‌کنیم و استدلال‌های منطقی به کار می‌بریم؟
در استفاده از این کلاه باید به موارد زیر توجه کنیم:
از این کلاه بیش از حد استفاده نکنیم. هیچ راه‌حلی کامل نیست و احتمالا می‌توانیم ساعت‌ها در مورد نواقص راه‌حل‌ها صبحت کنیم؛ اما سعی کنیم تا وقت محدودی را برای این کلاه در نظر بگیریم تا مشکلات عمده، عنوان شوند.
سعی کنیم جلوی بحث را در هنگام استفاده از این کلاه بگیریم، یادمان باشد که آدم‌ها به نقش‌ها عادت دارند، نه کلاه‌ها. معمولا وقتی یک نفر شروع به نقد یک مسئله می‌کند، افرادی در دفاع از مسئله شروع به صحبت می‌کنند. جملاتی شبیه به «خب تو همش داری مشکلاتش رو می‌گی؛ اما ۱۰۰ تا هم خوبی داره» یا «درسته کار رو پیچیده می‌کنه؛ اما کیفیت نهایی بهتر می‌شه» نشانه‌هایی هستند که نیاز به مدیریت جلسه داریم و نباید بگذاریم جلسه به سمت مباحثه برود.
اگر مواردی که عنوان می‌کنیم منطقی نیستند، پس احساسی هستند. بهتر است این موارد، در هنگام بر سرداشتن کلاه قرمز عنوان شود.
کلاه زرد: مثبت اندیشی
هنگامی که کلاه زرد بر سر گذاشته می‌شود، با نگاهی مثبت و خوشبین صحبت می‌کنیم. معمولا وقتی کلاه زرد را بر سر داریم، پرسش‌های زیر طرح می‌شود:
فایده‌ی این راه‌حل چیست؟
ارزش‌هایی که ایجاد می‌شود، چیست؟
بهترین نتیجه‌ی ممکن با انتخاب این روش چیست؟
معمولا این موارد باید در هنگام استفاده از این کلاه در نظر گرفته شود.
بهتر است که این کلاه، قبل از کلاه سیاه استفاده شود تا در صورتی که یک مسئله یا راه‌حل، خوبی‌های متعددی ندارد، وارد نقد آن با کلاه سیاه نشویم.
هنگامی که کلاه زرد را بر سر داریم، باید باز هم حواسمان باشد تا احساسات مثبتمان را عنوان نکنیم، بلکه به دنبال حقایق مثبت بگردیم. برای مثال: «من جستجو کردم و دیدم که صنعت غذایی در ۲ سال اخیر بیش از ۲۰ درصد افزایش بازار داشته و امسال هم به نظر می‌رسه که این رشد ادامه پیدا کنه».
کلاه سبز: خلاقیت
کلاه سبز و آبی کلاه‌هایی هستند که در گسترده کردن و جمع کردن بحث به ما کمک می‌کنند. کلاه سبز برای عنوان کردن موقعیت‌ها و ایده‌های جدید استفاده می‌شود. هنگام استفاده از این کلاه به این پرسش‌ها پاسخ می‌دهیم:
جایگزین‌های موجود کدام‌ها هستند؟
راه‌حل‌های غیر بدیهی که بررسی شدند کدام‌ها هستند؟
چطور می‌توانیم ایده‌ها و راه‌های ارائه‌شده را بهبود داده یا ترکیب کنیم تا به روش‌های بهتر برسیم.
باید توجه کنیم تا موارد زیر در هنگام استفاده از این کلاه رعایت شوند:
استفاده از کلاه سبز بعد از کلاه مشکی کمک می‌کند تا برای مشکلات و ایراداتی که توسط کلاه مشکی عنوان شده، راه‌حل‌ها و ایده‌های جدید مطرح شود.
از روش‌های مختلف برای خلق ایده‌های جدید استفاده کنیم.
به افراد وقت بدهیم تا در مورد ایده‌های خود فکر کنند.
برای افراد، فضایی ایجاد کنیم تا به دور از اتهام و تمسخر، ایده‌های خود را بیان کنند.
کلاه آبی: مدیریت
کلاه آبی برای سازماندهی و مدیریت مسئله استفاده می‌شود. این کلاه معمولا در انتهای جلسات برای نتیجه‌گیری بر سر گذاشته می‌شود. هنگامی که این کلاه را بر سر داریم، پرسش‌هایی از قبیل موارد زیر عنوان می‌شود:
بهترین راه برای ادامه دادن با توجه به این مسئله چیست؟
هدف از بحث چیست؟ انتظار چه نتایج و خروجی‌هایی داریم؟
چگونه باید مسئله را مطرح کنیم؟
چه معیار‌هایی برای ارزیابی ایده‌ها وجود دارد؟
چه کلاه‌های رنگی دیگری برای حل این مسئله باید بر سر بگذاریم؟
این موارد را در استفاده از کلاه آبی باید رعایت کنیم:
جلسه را با کلاه آبی شروع کرده و با کلاه آبی به پایان برسانیم.
در ابتدای جلسه سعی کنیم اهداف، محدوده و پروسه‌ی جلسه را مشخص کنیم.
از این کلاه در انتهای جلسات برای نتیجه‌گیری استفاده کنیم.
از کلاه آبی برای این که مشخص کنیم به چه کلاهی نیاز داریم، استفاده کنیم.
تسهیل‌گر یا فردی که کمک می‌کند تا جلسه طبق این روش مدیریت شود، همیشه کلاه آبی بر سر دارد.
نتیجه‌گیری
مطالعه‌ی این کتاب در جلسات کتابخوانی به ما کمک کرد تا با یک ایده‌ی جدید در مدیریت جلسات آشنا شویم. این ایده، لزوما به درد همه‌ی جلسات نمی‌خورد؛ اما جلساتی که در آن‌ها تصمیم‌گیری می‌شود، معمولا با استفاده از این روش مقدار خوبی کوتاه می‌شوند.
از طرفی شاید برگزاری جلسات دقیقا به روش شش کلاه تفکر آسان نبوده و آشنا کردن همه‌ی افراد با این روش، زمان‌بر باشد؛ اما در صورتی که از این روش آگاهی داشته باشید، می‌توانید به خوبی جلسات را از بن‌بست خارج کرده و با اندکی ظرافت، از افراد در جلسه بخواهید با کلاه‌های متفاوت اظهار نظر کنند.
دیدگاه شما